Przemysław Płonka: Chcecie być Future Ready Organization. Czyli?

Przemysław Woroch: Nasi szefowie w centrali postawili przed nami cel, byśmy stali się organizacją przygotowaną na dynamiczne zmiany i zwiększenie wolumenów produkcyjnych. Wiąże się to m.in. ze wzrostami organicznymi – rozwojem sprzedaży i potencjału rynku polskiego czy ukraińskiego.

Dodam, że fabryka w Swadzimiu pod Poznaniem to zakład dostarczający towar na Polskę oraz zaopatrujący naszych kolegów ze Strauss Ukraina, gdzie znajduje się centrum logistyczne, sprzedaż, marketing.

Jak zmienia się dziś rynek kawy?

Głównym trendem jest bardzo duży wzrost zapotrzebowania na kawę ziarnistą – w polskich domach, w biurach instaluje się coraz więcej ekspresów, na co wpłynęła m.in. niedawna pandemia. Drugim trendem w obszarze kawy jest zwiększający się rozmiar preferowanego opakowania. W przeszłości królowały raczej mniejsze – 100 czy 250-gramowe, obecnie wszyscy jesteśmy „smart szoperami”, staramy się kupować tanio, w promocji, w większych paczkach, ponieważ tak wychodzi taniej.

Wasz zakład także zmieniacie w kierunku „smart”.

Inwestycje, jakie w tej chwili prowadzimy, mają pozwolić na zwiększenie możliwości pakowania kaw mielonych w opakowania typu vacuum oraz wzrosty w pakowaniu kawy ziarnistej. Za tym oczywiście musi iść rozwinięcie możliwości prażenia – kolejny piec prażalniczy już czeka, w kolejnych miesiącach będzie transportowany do naszego zakładu. Inwestujemy też w rozbudowę możliwości składowania surowca, czyli kawy zielonej. Zwiększymy powierzchnię o około tysiąc metrów kwadratowych, co przełoży się na jakieś dwa, dwa i pół tysiąca ton.

Te inwestycje, przede wszystkim piec, oznaczają też znaczne zużycie energii.

Naszym głównym surowcem energetycznym jest gaz ziemny – trudno tu więc o niezależność energetyczną. Natomiast jeżeli chodzi o efektywność energetyczną – tu jesteśmy bardzo aktywni. Prowadzimy bardzo wiele działań i inwestycji – prawdziwych, nie greenwashingowych, związanych z publicystyką czy raportami. Mamy własną instalację fotowoltaiczną na budynku, która częściowo pokrywa potrzeby energetyczne np. administracji. Korzystamy ponadto z rekuperacji, gdyż systemy prażenia pozwalają nam odzyskiwać energię cieplną i wykorzystywać ją w okresach jesienno-zimowych czy wiosennych, do ogrzewania pomieszczeń.

Przy wejściu do zakładu widziałem tablicę wyświetlającą bieżące zużycie energii.

Tak, pokazujemy pracownikom m.in. ilość energii, którą wspólnie zaoszczędziliśmy. Jest to możliwe przez np. używanie do ogrzewania ciepła resztkowego z systemów sprężarek.

Do wymienionych inwestycji energetycznych dodam również wymianę kotłów do ogrzewania pomieszczeń i wody – wykorzystujemy dziś technologię kondensacyjną, która daje bardzo wysoką efektywność. Co roku inwestujemy też w „sprytne” rozwiązania: systemy automatycznego gaszenia światła czy dostosowywania jego natężenia do warunków zewnętrznych. Wszelkie nowe inwestycje – silniki, maszyny – również są rozważane pod względem efektywności energetycznej.

Ciekawym aspektem waszej efektywności energetycznej jest zastosowanie systemu APS.

System Advanced Planning and Scheduling, wdrożony przy wsparciu firmy EQ SYSTEM, ma pomóc w optymalizacji zarządzania produkcją i logistyką w zakładzie w Swadzimiu. Umożliwia szczegółowe symulacje, identyfikację wąskich gardeł oraz precyzyjne harmonogramowanie produkcji, co zwiększa elastyczność i efektywność operacyjną firmy. System ten cały czas intensywnie rozwijamy dzięki naszym inżynierom i zasobom OT, poszerzając możliwości tego oprogramowania.

Jak APS może wspierać optymalizację zużycia energii?

Gdy wybuchła wojna w Ukrainie ceny surowców energetycznych poszybowały w górę, co zmusiło nas, żeby szukać nie tylko oszczędności prostych, ale też w samym procesie produkcji. Zmierzyliśmy efektywność energetyczną naszych czterech pieców, w zależności od potrzeb produkcyjnych – w danym dniu, tygodniu. Dziś, już na poziomie planowania, uwzględnia się współczynniki efektywności energetycznej po to, żeby prażyć surowiec na czas, wykorzystując zasób, który zużywa tej energii najmniej na tonę. Daje nam to znaczne oszczędności, gdyż piece w różnej technologii potrzebują różnych ilości paliwa.

Kiedyś szukaliście inspiracji w innych zakładach, dzisiaj to od was wielu uczy się optymalizacji produkcji. Co was wyróżnia?

Nigdy nie zależało nam na tym, by angażować konsultantów czy wyspecjalizowane firmy, które przynoszą rozwiązania „w teczkach”. Czy było to wdrożenie 5S, czy value stream mapping, czy inne rozwiązania – zawsze ważne było dla nas, by je dogłębnie poznać i dostosować do naszych warunków i potrzeb. Robimy to w sposób sprytny, „smartny”. Chcemy działać być może przy nieco mniejszych zasobach, ale wykorzystywać potencjał ludzki i znajdować rozwiązania proste w implementacji, które przynoszą wymierne efekty.

Czy jakieś rozwiązanie okazało się dla was szczególnie przydatne?

Naszym przełomowym momentem, który wymógł uporządkowanie wielu procesów, był rozwój systemów i digitalizacja w obszarze produkcji. Mam tu na myśli systemy związane z Asprova APS, z planowaniem i wizualizacją procesów na produkcji. I spięcie tego wszystkiego z bazą danych, z której zaczęliśmy intensywnie korzystać. Bo zbieranie owych danych ma być „po coś”. Ma przynosić informacje, dashboardy, które muszą czemuś służyć.

Czemu?

Szybszemu i lepszemu podejmowaniu decyzji – czy to operacyjnie „tu i teraz” przez kierowników zmiany, czy długofalowo: w zmianach procesów, inwestycjach, albo w znalezieniu obszarów, gdzie mamy określony problem i gdzie warto poszukać rozwiązań. Digitalizacja nie polega na tym, że bierzemy pierwszy lepszy system. Jeżeli ma on dobrze funkcjonować, musi dostawać wystandaryzowane informacje z zewnątrz, by mógł je przetwarzać i generować raporty oraz dane, które wspierają rozwój. Digitalizacja służy porządkowaniu procesów i standaryzacji informacji – sprowadzaniu ich do tych samych jednostek, żeby komunikowały się z innymi systemami. U nas, dzięki APS-owi i bazie danych SQL, udało się spiąć SCADA, MES, ERP – SAP. Dzisiaj wszystkie te systemy w czasie rzeczywistym wymieniają się informacjami, więc niezależnie od tego, czy mówimy o mnie, o prezesie firmy, o operatorze – mamy dostęp do identycznych zasobów danych.

Zakład to dane, ale przede wszystkim korzystający z nich ludzie. Miał pan niedawno wykład o tym, jak przeszkolić personel, żeby produkcja i utrzymanie ruchu nie były wąskim gardłem, a zgranym, dobrze współpracującym zespołem. Co jest tu kluczowe?

Przede wszystkim zarządzanie wiedzą, know-how, którego jest bardzo dużo. Firma Strauss Coffee Poland, wcześniej Elite, istnieje już od lat 90., a wiele z osób, które wówczas przyszły do zakładu, wciąż tu pracuje. Średnia wieku zespołu produkcyjnego jest wysoka, ponad 46 lat – to ogromna przewaga, gdyż mamy bardzo doświadczony zespół, ale jednocześnie cała jego wiedza do niedawna pozostawała „w głowach”. Zauważając, że w ciągu najbliższych lat blisko 50% załogi osiągnie wiek emerytalny, uznaliśmy, że trzeba tym zarządzić.

Co zrobiliście?

Rozpoczęliśmy projekt „Akademia Rozwoju”. Znaleźliśmy wśród pracowników osoby o predyspozycjach trenerskich, wyposażyliśmy je w wiedzę jak szkolić i daliśmy opiekę jednej z koleżanek z działu ciągłego rozwoju. Ich zadaniem było szkolenie nowych pracowników i równoległa digitalizacja wiedzy: odświeżanie standardów obsługi maszyn, change-overów, konserwacji, czynności niestandardowych. W tym okresie, w ponad dwa lata, powstało blisko 100 nowych instrukcji i dokumentów – zdigitalizowanych i dostępnych na stanowiskach. To standaryzuje zachowania operatorów, ułatwia szkolenie i przyspiesza dojście nowo zatrudnionych do zadowalającego poziomu. Połączyliśmy wszystko z matrycą kompetencji – wiemy, jakie umiejętności operator musi mieć, potrafimy je ocenić, widzimy też na poziomie zmiany i całego obszaru, jakich brakuje, co trzeba uzupełnić, żeby planować procesy szkoleniowe na kolejne okresy.

A jeżeli chodzi o wspomnianą współpracę i czasem konfliktowe sytuacje między produkcją a maintenance’em?

By ich uniknąć skupiamy się na komunikacji i uczeniu współpracy na różnych poziomach w organizacji. Kilka lat temu wdrożyliśmy system business teams’ów, czyli niezależnych, autonomicznych zespołów produkcyjnych, działających w każdym obszarze: magazynie surowca, prażeniu, mieleniu, pakowaniu.

Zespoły te przygotowaliśmy przez warsztaty i szkolenia, wystandaryzowaliśmy też komunikację. Na poziomie podstawowym mamy codzienne spotkania przy specjalnych tablicach, znajdujących się w każdym obszarze. Agenda jest stała: bezpieczeństwo, jakość, efekty z ostatnich 8 godzin i plan na kolejne osiem. Spotkanie ma być krótkie, dynamiczne, trwać 5 minut. Bierze w nim udział zespół produkcyjny, maintenance i osoba odpowiedzialna za jakość. Naradę prowadzi lider zespołu autonomicznego – wybierany przez zespół – a nie kierownik. Ta autonomia, także w podejmowaniu decyzji dotyczących produkcji, dała bardzo dobre efekty.

Jak wpłynęła na KPI?

Jednym z KPI-ów było zmniejszenie strat opakowań. Nasze OEE jest wysokie, powyżej 80%, więc efektywność jest ważna, ale chcieliśmy też ograniczyć właśnie straty opakowań – z powodów środowiskowych i finansowych. W ciągu ostatnich dwóch lat o blisko 30% zmniejszył się wolumen odpadów trafiających do kontenerów.

Nad czym dziś się skupiacie?

Obecnie bardzo istotna w zakresie OT jest kwestia bezpieczeństwa. Standardy spółki, standardy grupy Strauss Group oraz wymagania ustawodawcy i UE stawiają wysokie wymagania. Bieżący rok w dużej mierze poświęcony jest pracy nad NIS2 – nie chodzi tylko o procedury, ale o fizyczne wdrażanie narzędzi, które dostarczy podmiot zewnętrzny albo nasza grupa, żeby zabezpieczyć obszary produkcyjne. W wielu firmach zabezpieczenia administracji czy finansów są na wysokim poziomie, ale zabezpieczenia maszyn – pozostają często niezadowalające.

Rozpoczęliśmy niedawno działania z firmami zewnętrznymi. Zaangażowaliśmy cyber security naszej grupy oraz ekspertów z EY do wypracowania strategii, którą będziemy mogli wdrożyć. Fabryka rozwija moce produkcyjne, dziś dostarcza na dwa rynki, wkrótce dojdzie kolejny, więc rola tego production hubu rośnie. A coś, co wydawało się niedawno niewyobrażalne – że narzędziami informatycznymi można zatrzymać fabrykę – jest dziś realnym ryzykiem. Wcześniej zajęliśmy się wolumenami, efektywnością, zdolnościami produkcyjnymi, efektywnością finansową, a teraz nadszedł czas, żeby skoncentrować się na bezpieczeństwie od strony business continuity.

Wróćmy jeszcze do wspomnianej efektywności. Zauważyłem na parterze „tablicę na pomysły pracowników”. Jak sprawdza się u was system Kaizen?

System pomysłów działa u nas około 10 lat. I tu ciekawe spostrzeżenie: zauważyliśmy, że dobre wprowadzenie i dobre narzędzia motywacyjne dają na początku spektakularne efekty, a potem o system trzeba dbać, zachęcając do twórczego szukania nowych rozwiązań. U nas po pewnym czasie liczba pomysłów spadła, natomiast jakość i kreatywność – wzrosły. Często te bardziej kreatywne, czasem skomplikowane pomysły przynoszą wymierne efekty finansowe, bywają początkiem procesu. Bywa i tak, że pracownicy zauważają, iż coś się dzieje, ale nie mają gotowego rozwiązania i wtedy musi to przepracować np. zespół inżynierski.

Nieustannie coś zmieniacie, usprawniacie. Czy są granice optymalizacji?

Chyba nie, albo jeszcze tam nie dotarliśmy (śmiech). W ciągłym doskonaleniu niezbędna jest właściwa komunikacja. To np. szybka reakcja na zgłoszenie pomysłu czy problemu. Temu służą u nas regularne spotkania, odbywające się nie rzadziej niż raz na dwa tygodnie. To na nich pomysły są rozważane, do pracownika trafia feedback: „przyjęte, wdrażamy w dwa tygodnie”, albo „ciekawe, wymaga analizy, wrócimy z informacją w przyszłym miesiącu”.

Regularny feedback i komunikacja – pokazanie, że ktoś się pomysłem zajął, to największy motywator. Wcale nie bonusy pieniężne.

Wspomniał pan o budowaniu zespołów, motywacji, zaangażowaniu. Jakie jest pana podejście do zarządzania?

Niesamowicie ważna jest autonomia. Mam zespół doświadczonych, kompetentnych ludzi, których darzę zaufaniem. A gdy zespół to zaufanie czuje – dzieją się niesamowite rzeczy. Każdy problem staje się wspólny. To nasze wyzwanie, na które zawsze znajdziemy rozwiązanie.

Danie zaufania bywa jednak trudne dla szefa – trzeba ograniczać potrzebę kontroli.

Osobiście chcę być menedżerem-trenerem, który poświęca czas na rozwijanie kompetencji innych. Jak powtarzam zespołowi: „ciężko pracuję na to, żeby być bezrobotnym”. To znaczy: pracuję, żeby rozwijać ludzi, żeby przyjść do pracy i „nie mieć pracy” operacyjnej, by dbać o ludzi i zespół. To idealny świat, do którego dążę.

Rozmawiał Przemysław Płonka, redaktor naczelny BMP