Pełni pan funkcję dyrektora Arcyksiążęcego Browaru w Żywcu od ponad 10 lat. Patrzy pan dziś z tej perspektywy na zakład i…?

Nie będę przesadzał, kiedy powiem, że wszystko się tu zmieniło. Począwszy od poprawy warunków pracy, ergonomii stanowisk roboczych, bezpieczeństwa ludzi, przez wskaźniki, a kończąc na samej wielkości produkcji. Myślę jednak, że najbardziej zmieniły się cele i strategia. W browarze nie skupiamy się dziś tylko na procesach produkcyjnych, ale otwieramy się również na zewnątrz. Koszty produkcji są ważne, ale chyba w tej chwili nie najważniejsze. Skupienie się tylko na samych kosztach zamyka nas do wewnątrz organizacji a my powinniśmy otworzyć się na zewnątrz, żeby z powodzeniem reagować na zmieniający się rynek i potrzeby nowych klientów i konsumentów.

 

Fakt, rynek 10 lat temu i dziś to dwa różne światy. Czy tak dużemu browarowi, jak żywiecki, wielkość ułatwia czy utrudnia dostosowywanie się do nowej sytuacji?

Dużemu browarowi, który wytwarza 22 brandy i setki SKU (stock keeping unit – jednostka magazynowa – przyp. red.), jest oczywiście o wiele trudniej się dostosować. Zachodzące zmiany nie ułatwiają nam produkcji, natomiast nasza nowa strategia – bazująca na rynku, mówiąca, że to klient jest najważniejszy – wskazuje, iż naszym podstawowym zadaniem jest bycie zakładem jak najbardziej elastycznym, produkującym pod potrzeby odbiorców.

 

Czym przejawia się ta elastyczność?

Zdarza się, że na jednej zmianie produkcyjnej wytwarzamy aż trzy gatunki piwa, co wymaga kilkukrotnego przezbrojenia linii produkcyjnych. Cóż, taki jest rynek, taki jest klient, który zamawia mniejsze ilości różnego asortymentu. Co to dla nas oznacza? To, że w magazynach musimy mieć więcej gatunków piw, a magazyny nie są niestety z gumy. Nie ma też sensu stawiać kolejnych hal do przechowywania produktu, gdyż jest to zamrażanie kapitału. Ponadto nasi klienci chcą dostawać od nas produkty o określonej świeżości i odpowiedniej trwałości handlowej.

 

Z kolei kilkukrotne przezbrajanie podczas jednej zmiany obniża wskaźniki efektywnościowe.

Produkujemy więcej rodzajów piwa, ale też pakujemy je w coraz bardziej różnorodne typy opakowań. Bardziej popularne stają się półpalety, mówi się już nawet o ćwierćpaletach. Powszechne stają się tzw. „kanapki”, gdzie na jednej warstwie palety są różne produkty. Wcale się nie zdziwię, gdy zaczniemy znów produkować piwo w mniejszych opakowaniach. To wszystko będzie wymagało inwestycji i z pewnością nie ułatwi nam pracy.

Browar nie jest dziś już tylko browarem. Mówimy o całym łańcuchu supply chain, który zaczyna się w momencie kupowania surowców i opakowań, a kończy na kliencie. Jeśli pogarszają się nam wskaźniki i wzrastają koszty, to gdy patrzymy na cały łańcuch i tak jesteśmy „na plusie”.

 

Spoglądacie na cały supply chain, ale mimo wszystko porównujecie poszczególne wskaźniki z innymi browarami.

Na tak mocno konkurencyjnym rynku nie da się zarządzać browarem bez porównywania się poprzez wskaźniki, ale również poprzez np. elastyczne sposoby zarządzania. Jesteśmy członkiem Grupy Żywiec oraz koncernu Heineken, co daje nam dostęp do określonych korporacyjnych narzędzi. Podstawowym z nich, służącym do oceny wskaźników, jest tzw. gwiazda Heinekena. Heineken Manufacturing Star ma pięć ramion – jedno z nich służy do oceny kosztów i produktywności, kolejne do oceny jakości. W tym obszarze funkcjonuje bardzo ciekawy wskaźnik First Time Right „za pierwszym razem dobrze” pokazujący efektywność kontroli procesu i dotyczący każdego etapu produkcji piwa. Muszę zaznaczyć, że wskaźniki FTR w Żywcu wynoszą blisko 100%.

 

Kolejnym ramieniem jest czynnik ludzki…

Tak – szkolenia i dobre praktyki. Następnym z kolei – zadowolenie klienta, które w browarze mierzymy za pomocą zgodności pakowania z harmonogramem, czyli porównujemy to, co zaplanowaliśmy na dany tydzień, z tym, co zrealizowaliśmy.

Kolejny wskaźnik to Service Level, mierzący, co klient zamówił, w stosunku do tego, co mu możemy dać. Ten wskaźnik zawiera nie tylko ilość, ale też czas dostawy do odbiorcy.

 

A jak wygląda współpraca z browarami z innych grup?

Branża jest raczej zamknięta z uwagi na dużą konkurencję. Możemy się jedynie o niektórych kwestiach dowiadywać choćby z wywiadów prasowych, gdzie czasem mowa jest o wskaźnikach zużycia, o emisjach oraz na sympozjach i konferencjach.

A wracając do gwiazdy Heinekena… To bardzo dobre narzędzie. Wiele się na przestrzeni ostatnich lat zmieniło, tymczasem „Gwiazda” pozostaje stała i wciąż pokrywa wszystkie obszary funkcjonowania. Nie ma tam „miękkich” tematów, jak zarządzanie. Do tych odnosi się ujednolicony w Heinekenie TPM(Total Productive Management), który z powodzeniem realizujemy od kilkunastu już lat, zdobywając liczne nagrody TPM( TPM Heineken Brown and Silver Award oraz trzy nagrody TPM japońskiego instytutu Plant Maintenance).

 

Czy korzystacie z narzędzi umożliwiających wymianę pomysłów i dobrych praktyk w grupie?

W Grupie Żywiec obowiązuje bardzo ścisła współpraca i unifikacja. Mamy wspomniany TPM, wprowadzony w różnych browarach – Żywiec jest tu frontmenem, nadaje rytm. Mamy też dwa narzędzia, dwie bazy Heinekena: One To Share i One To Learn, gdzie 170 browarów gromadzi swoje dobre praktyki. Mamy wręcz obowiązek po nie sięgać oraz zasilać te bazy swoimi dobrymi pomysłami i innowacjami.

Poprzez Heineken Manufacturing Star benczmarkujemy się i oceniamy swoje wskaźniki – korzystają z tego zarówno małe browary, z niewielką liczbą brendów i SKU, jak i zakłady wielkie. Warto dodać, że wśród heinekenowskich browarów o mocy produkcyjnej od 3 do 10 mln hl wiedziemy prym w ograniczaniu zużycia mediów i w wysokiej jakości. Również w kwestii produktywności jesteśmy najlepsi w całej grupie Heineken, wytwarzając obecnie ponad 22 tys. hl „na głowę”.

 

Najlepsza produktywność w Heinekenie, wysokie moce i nowoczesny park maszynowy. W co zatem obecnie inwestujecie?

Browar pod względem stosowanych tu rozwiązań jest faktycznie bardzo nowoczesny, w tej chwili koncentrujemy się więc na ludziach. Nasza wizja jest taka, by zespoły produkcyjne były w centrum takiego „koła naszych zainteresowań”, a na zewnątrz byliby specjaliści i kadra menadżerska, ale nie jako nadzór, tylko jako pomoc.

A wracając do pytania o zmiany, które zaszły w browarze – muszę podkreślić, że na przestrzeni lat mocno zmieniło się podejście do pracowników, przekierunkowanie decyzyjności i delegacja uprawnień. Siła i wiedza jest „na dole”, u ludzi, trzeba tylko umiejętnie po nią sięgać. Chcemy zatem doprowadzić do powstania autonomicznych zespołów, które odpowiadają praktycznie za wszystko. Dziś takim zespołem jest już linia produkcyjna, której lider musi traktować ją jak swoją własność i odpowiadać za wszystko: pracowników, ich szkolenia, bezpieczeństwo, itd. Ten zespół musi w pewnym sensie się „samozarządzać”.

 

Duża odpowiedzialność autonomicznych zespołów wiązała się z delegacją obowiązków.

Bardzo modne jest powiedzenie „delegować obowiązki”, ale to niestety nie wystarczy. Trzeba delegować obowiązki i równocześnie przekazywać uprawnienia. Tylko wtedy pracownik czuje się właścicielem swojego obszaru i daje z siebie więcej. Nie jest to łatwy proces, wiąże się ze szkoleniami, zajmuje sporo czasu. U nas trwa od około 10 lat, ale struktury są dziś już na tyle przygotowane, że najmniejsze problemy pracownicy rozwiązują sami. Tu warto wspomnieć o kwestii, którą zajmuję się od dwóch lat – tzw. transformacji maintenance.

 

Na czym ona polega?

W zakładzie nie mamy osobnego działu technicznego, a bieżący maintenance przejęli szefowie rozlewów i brewingu. Dzięki temu osiągnęliśmy bardzo krótki czas reakcji, a odpowiedzialność za wszystko zeszła na niższy szczebel.

To jedna z ważniejszych transformacji, którą rozpoczęliśmy. Teraz tworzymy model i nowe zadania – poza koordynowaniem i planowaniem – dla działu technicznego.  

 

A co w kwestii bezpieczeństwa?

Mówimy o kulturze bezpieczeństwa, którą bezwzględnie musimy ciągle podnosić. Zmieniają się przepisy, uwarunkowania i maszyny, a bezpieczeństwo jest zawsze na pierwszym miejscu. Zasady są takie, że osoba odpowiedzialna za BHP podlega dyrektorowi browaru. Myślę, że w nowej strukturze wszystkie rzeczy związane z szeroko rozumianym bezpieczeństwem naszym będą bardziej kontrolowane przez głównego inżyniera.

 

Czy ludzie z maintenance, którzy przeszli na produkcję, nie czuli się zdegradowani?

Ich funkcje niewiele się zmieniły, a osiągnęliśmy dzięki temu znaczne skrócenie czasu decyzji. Dodatkowo pracownicy ci otrzymali możliwość zarządzania własnym budżetem. Nie zlikwidowaliśmy działu technicznego. Wciąż pracuje główny inżynier, który odpowiada za ruch i funkcjonowanie maszyn, główna odpowiedzialność spada jednak niżej. Na początku roku planujemy remonty, ale też preventive i predictive oraz bieżący maintenance. To właśnie dobre planowanie powoduje, że wspomniani pracownicy na produkcji zarządzają swymi budżetami, mając możliwości pewnych działań, oszczędności i modyfikacji.

Gdy pracownicy podczas codziennych spotkań dowiadują się o określonym problemie, jest on rozwiązywany natychmiast. Reagują od razu, podczas gdy wcześniej musieli się pytać o zgodę przełożonych.

 

Porozmawiajmy teraz o rynku piwa w Polsce. Przyznał pan, że dużemu browarowi trudniej jest dostosowywać się do szybko zachodzących zmian. Czy czujecie więc na plecach oddech tych najmniejszych graczy? Browarów regionalnych i rzemieślniczych, bardziej elastycznych?

Nie obawiamy się konkurencji ze strony małych browarów. Jako pierwsi z wielkich rozpoczęliśmy produkcję piw specjalnych i z powodzeniem ją kontynuujemy. Poza tym w browarze w Cieszynie – osobnej spółce należącej do Grupy Żywiec, gdzie mieści się również siedziba Polskiego Stowarzyszenia Piwowarów Domowych – skupiamy się tylko i wyłącznie na piwnych specjalnościach. A mówiąc o owych specjalnościach warto podkreślić, że nowe warianty Żywca stanowią aż 25% tego rynku. Czujemy się więc tu aktywnym graczem.

W swoich targetach mamy zapis o wprowadzaniu co roku kolejnych innowacji. Cały czas technolodzy, wraz z marketingiem, pracują nad nowościami. Od początku powstania browaru w Żywcu był produkowany porter, piwo marcowe czy bock. Zatem w przypadku naszych specjalności, to nie nowości, a powrót do korzeni.

 

Razmawiali: Adam Grzeszczuk, Adam Wita