W systemach utrzymania ruchu (UR), gdzie mamy do czynienia bezpośrednio z działalnością operacyjną, efektywność przyjmuje często bardzo dobrze zdefiniowaną postać. Najbardziej efektywne firmy na świecie (produkcyjne, wydobywcze, transportowe, eksperckie) już od wielu lat pracują nad dobrą definicją tego, co chcą mierzyć, jak to robić i jak na tej podstawie podejmować dobre decyzje. Szczególnie istotne jest to w branżach o szybkim obrocie towarów. Obejmuje to oczywiście całą gałąź przemysłu spożywczego. Częsta rotacja i duży wolumen produkcji wymuszają świadome podejmowanie racjonalnych decyzji opartych o efektywność.

Czym jest efektywność?
    Efektywność może być rozumiana w różny sposób w zależności od dziedziny i warunków, w których jest określana. W BalticBerg określamy ją dla systemów utrzymania ruchu jako właściwość ludzi lub obiektów technicznych opisującą spełnianie przez nich wymagań w różnym kontekście: niezawodnościowym, ekonomicznym, jakościowym, wydajnościowym, energetycznym itd. Istotą oceny efektywności jest określenie prawdopodobieństwa zachowania przez system nominalnych (lub pożądanych) osiągów w trakcie realizacji zadań. Efektywność w systemach UR określa się zatem w kategoriach rezultatów osiągniętych lub oczekiwanych, łącząc użyteczne grupy informacji z wybranych obszarów dotyczących użytkowania oraz utrzymania maszyn, i systemów.
    Na podstawie identyfikowalnych i interpretowalnych informacji z systemu UR możliwe jest podejmowanie uzasadnionych decyzji zarządczych, inwestycyjnych i eksploatacyjnych. Między innymi mogą one dotyczyć wyboru określonych metod utrzymania systemów technicznych. Wiąże się to m.in. z wyborem i wdrożeniem strategii utrzymania w poszczególnych obszarach (strategia „do uszkodzenia” ang. Run-To-Failure, strategia planowo-zapobiegawcza ang. Planned Maintenance czy strategia wg stanu technicznego ang. Condition Based Maintenance), podjęciem działań naprawczych w odpowiednim czasie, podjęciem działań modyfikacyjnych i/lub modernizacyjnych. Działania mogą być podejmowane w sposób odosobniony lub zintegrowany, a ich celem jest oczywiście podniesienie efektywności według wybranych kryteriów. Selekcja i dostosowanie działań jest jednak możliwa tylko pod warunkiem posiadania odpowiedniej wiedzy o eksploatowanych systemach, które mają charakter wielocechowy. Informacje dotyczące UR mogą zawierać dane z wielu obszarów. Należą do nich przede wszystkim:
• techniczny – np. informacje dotyczące niezawodności, wydajności, jakości, sprawności itd.,
• organizacyjny – np. struktura pracowników, przyjęta strategia eksploatacji w poszczególnych podsystemach eksploatacji, struktura maszyn i urządzeń itd.,
• ekonomiczny – np. koszty utrzymania w skali roku dotyczące pracowników własnych i podwykonawców, koszty części zamiennych, koszty środków utrzymania (czyściwa, narzędzia) itd.

Jak to zrobić?
    Podejmowane decyzje zarządcze muszą być właściwie umotywowane. Niezbędne jest zatem uwzględnianie informacji z więcej niż jednego z wymienionych powyżej obszarów. Generuje to potrzebę wielokierunkowego analizowania danych eksploatacyjnych i operacyjnych. I teraz kluczowe pytanie – jak to zrobić?
    Odpowiedzią są właśnie systemy mierzenia efektywności (w tym wypadku efektywności działów UR), które zawierają w sobie szereg informacji i stanowią swego rodzaju „umowę” czy „traktat” … pomiędzy produkcją, utrzymaniem ruchu i zarządem firmy.
    Systemy takie odnoszą się przede wszystkim do wyboru sposobu definiowania interesujących grup informacji, procedury gromadzenia danych, ich obliczania, walidacji i interpretacji. Ostatnim elementem jest zazwyczaj defi nicja dystrybucji odpowiedzialności i struktury informacyjnoraportowej.

Czy łatwo to stworzyć i wdrożyć?
    Doskonale wiemy, jakie trudności można napotkać podczas wdrożeń i gdzie czyhają pułapki związane z definicją poszczególnych grup informacji. Moim zdaniem nie jest to łatwy proces do przejścia bez odpowiedniego doświadczenia.
Jak jednak definiuje się istotne grupy informacji?
    Zazwyczaj w celu zdefiniowania wspomnianych grup wykorzystuje się kluczowe wskaźniki efektywności (KPI – ang. Key Performance Indicators). Ich zastosowanie znacznie ułatwia osiągnięcie szeregu celów zarządczych i eksploatacyjnych obejmujących takie działania, jak:
• diagnostyka realizowanych działań utrzymania i użytkowania, motywowanie oraz rozliczanie personelu technicznego i zarządzającego z uzyskanych efektów,
• realizacja procesu ciągłego doskonalenia poprzez wyszukiwanie i eliminację znacznych odchyleń od założonych wartości pożądanych,
• monitorowanie zmian i postępu w systemie eksploatacji,
• pozyskanie bieżących i historycznych wyników oraz relacji między nimi, w celu skonfrontowania otrzymanych wartości z wartościami projektowymi oraz z wartościami uzyskanymi w wyniku obserwacji innych systemów eksploatacji lub innych obiektów technicznych (innymi słowy - KPI stanowią wstęp do realizowania BENCHMARKINGU wewnętrznego i zewnętrznego!).

Na podstawie identyfikowalnych i interpretowalnych informacji z systemu UR możliwe jest podejmowanie uzasadnionych decyzji zarządczych, inwestycyjnych i eksploatacyjnych.

    Dokonanie wyboru wskaźników oraz ich właściwe zdefiniowanie to tylko pierwszy etap, a niestety już na nim pojawią się zazwyczaj problemy. Będą one dotyczyć konkretnych źródeł informacji i interpretowania pewnych nazw, które w normach (celowo) nie są do końca wyjaśnione. Wynika to z tego, że twórcy norm oraz autorzy literatury zdają sobie sprawę, że nie ma firm jednakowych i definicja np. czasu przestoju awaryjnego będzie u jednych obejmowała czas rozruchu, a u innych nie. W niektórych systemach może to być różnica kilku godzin dla jednego zdarzenia eksploatacyjnego. A co jeżeli takich zdarzeń mamy 2000 miesięcznie?
    Przykłady wskazujące na potrzebę indywidualnego dostosowania systemów mierzenia efektywności można mnożyć, a najwięcej z nich będzie dotyczyć oczywiście interpretacji, wyznaczania celów i dystrybucji odpowiedzialności. W tym zakresie już nawet w małym procencie kopia rozwiązań z innych systemów byłaby sukcesem. Jest to jednak prawie niemożliwe. Z tego względu warto wesprzeć się radą tych, którzy już to robili w swoich firmach lub w ramach działalności eksperckiej i osiągnęli zamierzone rezultaty w całej strukturze firmy.

Korzyści mogą być zaskakująco dobre
    Systemy mierzenia efektywności to wbrew pozorom nie lada wyzwanie. Jednak korzyści płynące z dobrego przygotowania i wdrożenia mogą być zaskakująco dobre. Prawdziwy zysk przychodzi, gdy umiemy dokładnie powiedzieć jaki jest nasz punkt odniesienia i gdzie powinniśmy skierować naszą uwagę (w które obszary firmy, na które maszyny, na jakie funkcje pracownicze). Wtedy jest czas na opracowanie strategii przejścia z punktu A do punktu B. Jak tego dokonać? Oczywiście możliwości jest przed nami wiele. W ciągu ostatnich lat menedżerowie techniczni i operacyjni oraz grupy konsultantów na całym świecie wypracowały wiele metod związanych z doskonaleniem działań UR. Moim zdaniem nie warto wyważać otwartych drzwi i powinno się rozważyć skorzystanie z już sprawdzonych rozwiązań. W ogólnym rachunku na pewno będzie to znacznie tańsze i skuteczniejsze niż wynalezienie koła od nowa.

Autor: Arkadiusz Burnos, BalticBerg Consulting

Artykuł został opublikowany w magazynie "Agro Przemysł" nr 2/2012