Jak to rozwiązanie wygląda pod kątem kosztów?
Oceniamy je bardzo pozytywnie – zarówno pod względem technologicznym, jak i kosztowym. Zastosowanie kotła elektrycznego w procesie produkcji cukrów płynnych okazało się efektywne, zwłaszcza że równolegle udało nam się w pełni zautomatyzować część operacji i znacząco ograniczyć zapotrzebowanie na obsługę techniczną. Wcześniej energia do tego procesu była dostarczana z tradycyjnej elektrociepłowni zasilanej węglem, co wiązało się z dużą bezwładnością systemu oraz koniecznością stałej obsługi operatorskiej. 
W takich projektach kluczowe jest patrzenie na koszty w sposób całościowy, a nie wyłącznie przez pryzmat jednostkowej ceny energii. Nawet jeśli sama energia elektryczna jest droższa niż inne źródła, to w zestawieniu z niższymi kosztami pracy, mniejszymi stratami, większą elastycznością i szybszym czasem reakcji systemu – całkowity bilans może być bardzo korzystny.
To podejście doskonale wpisuje się w naszą strategię – nie szukamy jedynie oszczędności tu i teraz, lecz inwestujemy w rozwiązania, które w dłuższym horyzoncie zwiększają efektywność i stabilność procesów produkcyjnych.

Istotne – co podkreśliła pani wcześniej – jest dla was obniżanie energochłonności wykorzystywanych urządzeń. Czy wykonujecie tu systematyczne audyty?
Tak. Od kilku lat regularnie przeprowadzamy audyty energochłonności z partnerem zewnętrznym. Dzięki temu mamy szczegółową wiedzę na temat procesów, w których można osiągnąć oszczędności energetyczne, m.in. poprzez eliminację przewymiarowanych i nadmiernie energochłonnych urządzeń. W tej chwili realizujemy kilkanaście projektów, które przyniosą nam dalszą redukcję zapotrzebowania na energię. Niektóre już skończyliśmy uzyskując białe certyfikaty, będące dowodem na skuteczność działań w zakresie ograniczania zużywanej energii. 
W ramach realizowanych projektów systematycznie inwestujemy w modernizację infrastruktury min.: wymianę napędów na energooszczędne, modernizację pomp, izolację rurociągów, armatury i wymienników ciepła, optymalizację procesów cieplnych i mechanicznych. 

Odpowiada pani za obszar energetyki, ale i produkcji, m.in. za jej efektywność oraz digitalizację. Jakie rozwiązania optymalizacyjne wdrażacie w obszarze utrzymania ruchu? 
Jestem dużą fanką metodologii Lean Management. Uważam, że to dobry fundament, na którym można rozwijać bardziej zaawansowane technologie. Transformacja cyfrowa i automatyzacja procesów jest, obok transformacji środowiskowej, jednym z kluczowych filarów naszej strategii. Od czego zaczęliśmy jego wdrażanie? Przede wszystkim od uporządkowania procesów. Nie inwestujemy w sposób nieprzemyślany w nowe technologie, nie wdrażamy ich w procesach zanim nie nabierzemy przekonania, że są one maksymalnie uproszczone, uporządkowane i pozbawione marnotrawstw. Lean doskonale zdaje tu egzamin. 

Automatyzacja to następny etap?
Tak. Automatyzacja, w tym wykorzystanie technologii bazujących na smart sensorach pozwala na zbieranie parametrów o pracy krytycznych urządzeń, takich jak pompy buraczane, turbozespoły, czy wirówki, dzięki czemu możemy uniknąć awarii. Jesteśmy w stanie – już na bazie symptomów – zadziałać z wyprzedzeniem i tym samym zwiększyć niezawodność parku maszynowego. Pod względem utrzymania ruchu nasza ostatnia kampania buraczana była jedną z najlepszych w historii – w zasadzie nie zarejestrowaliśmy większych przestojów, a trzeba pamiętać, że w cukrownictwie proces produkcji trwa nieprzerwanie przez około 140 dni w roku. Zachowanie ciągłości pracy jest absolutnie kluczowe, również w kontekście zużycia energii, efektywności energetycznej. 

Należycie do dużej, zagranicznej grupy. Na ile Pfeiffer & Langen Polska jest w niej niezależna? Czy np. samodzielnie testujecie własne, autorskie rozwiązania, które potem są wdrażane również w innych zakładach?  
W Pfeifer & Langen przyjęliśmy model współpracy oparty na partnerstwie i specjalizacji. Gdy pojawia się  potrzeba przetestowania i implementacji nowego rozwiązania – wybierana jest jedna lokalizacja – taka, która w danym momencie dysponuje odpowiednim zapleczem kompetencyjnym, technologicznym i operacyjnym. Taki sposób działania pozwala uniknąć powielania pracy w różnych zakładach, co nie tylko oszczędza czas i zasoby, ale też podnosi jakość wdrożeń. To podejście opiera się na zasadzie „Think Big, Start Small, Scale Fast”. 
Gdy dane rozwiązanie przejdzie  pozytywnie fazę proof of concept, adoptujemy je w  pozostałych lokalizacjach grupy. Korzyścią jest nie tylko standaryzacja, ale też większe bezpieczeństwo operacyjne i spójność transformacji cyfrowej, która – ze względu na skalę – wymaga dobrze skoordynowanego działania zarządów w różnych krajach. Jednocześnie musimy uwzględniać lokalne uwarunkowania, jak różnice w przepisach prawa, co w praktyce bywa istotnym czynnikiem wpływającym na tempo implementacji.
Pfeifer & Langen Polska odgrywa w tej strukturze istotną rolę – jesteśmy aktywni w obszarze innowacji i mamy realny wpływ na kierunki testowania nowych rozwiązań. Dobrym przykładem jest projekt „Cerber”, który obecnie realizujemy. Z uwagi na charakter objęty jest on klauzulą poufności, ale mogę zdradzić, że dotyczy testowania autonomicznych robotów przeznaczonych do pracy w miejscach trudno dostępnych lub potencjalnie niebezpiecznych – np. zagrożonych wyciekiem gazu, wysoką temperaturą czy ryzykiem porażenia prądem.
Równolegle prowadzimy testy z użyciem dronów, m.in. do monitorowania instalacji i wykrywania wycieków gazów. Tu z kolei napotykamy wyzwania regulacyjne – przepisy dotyczące dopuszczenia takich urządzeń do pracy różnią się w zależności od kraju, co komplikuje standaryzację na poziomie grupy. To jednak naturalna część procesu transformacji: uczymy się, testujemy, adaptujemy, a wiedza zdobyta lokalnie często staje się impulsem do globalnych wdrożeń.

Na jednej z organizowanych przez naszą firmę konferencji rozmawialiśmy o przyszłości specjalistów w branżach produkcyjnych. Przedstawiciele uczelni mocno podkreślali fakt, że coraz mniej osób wybiera studia inżynierskie, np. w zakresie eksploatacji układów pompowych. Czy nie obawia się pani, że w Polsce wkrótce zabraknie chętnych do pracy np. w branży cukrowniczej? 
„Modelowy zespół” – to nazwa kolejnego filaru, na którym opiera się strategia naszej firmy. Bez niego pozostałe nie mają racji bytu. Nie uda się skutecznie przeprowadzić transformacji środowiskowej czy cyfrowej bez implementacji strategii związanej z ludźmi. 
Program „Modelowy zespół” ma w założeniu nie tylko przygotować pracowników do zmian, rozwijać ich kompetencje, ale w jego ramach powstają też plany pozyskania nowych kompetencji z zewnątrz. Zauważamy bowiem, że w pewnych obszarach, przy braku odpowiednich specjalistów, efektywniej i szybciej jest oprzeć się na wiedzy zewnętrznego partnera.
Brak specjalistów, zmiany demograficzne, wymiana pokoleniowa… Te wyzwania dotyczą dziś wszystkich. Jednym ze sposobów radzenia sobie z nimi jest w naszej firmie podejście procesowe, standaryzacja i dzielenie się kompetencjami w ramach całej grupy. Dlatego – nawiązując do wcześniejszego pytania – tak, ważne jest, żeby nowe projekty, nowe technologie, nowe strategie były wdrażane z uwzględnieniem siły i możliwości synergii całej grupy Pfeifer & Langen. Trzeba najpierw przeanalizować ryzyko, możliwości pozyskania kompetencji, specjalistów. To nie sztuka zainwestować w jakieś rozwiązanie. Sztuką jest właściwie wykorzystać jego potencjał. 

Rozmawiał Przemysław Płonka, redaktor naczelny BMP

Tamara Nosarzewska
Absolwentka Wydziału Mechanicznego Energetyki i Lotnictwa Politechniki Warszawskiej. Od 23 lat związana z przemysłem cukrowniczym – pracę rozpoczęła w dziale technicznym cukrowni w Glinojecku. Gdy właścicielem zakładu została firma Pfeifer & Langen Polska S.A., kierowała działem produkcji asortymentowej. 
Od 2017 r. była dyrektorem cukrowni w Glinojecku – to wówczas fabryka stała się liderem w zakresie efektywności produkcji w całej grupie. W 2020 r. objęła stanowisko dyrektora ds. produkcji podstawowej Pfeifer & Langen Polska S.A. Zajmowała się projektami strategicznymi dotyczącymi m.in. transformacji energetycznej i digitalizacji. 
Od 2021 członek zarządu Pfeifer & Langen Polska S.A.