• Po latach wrócił pan do Grodziska…

Moja kariera w PepsiCo rozpoczęła się w listopadzie 1996 roku w Grodzisku, gdzie przeszedłem przez wszystkie szczeble w organizacji. W 2014 roku otrzymałem propozycję zarządzania zakładem w Tomaszowie Mazowieckim, który ma trochę inną specyfikę produkcji z racji różnicy wytwarzanego produktu – chrupek kukurydzianych oraz pieczonych chipsów Lay’s z Pieca.

Od 2017 roku, po 3,5 roku pracy w Tomaszowie, wróciłem do Grodziska, gdzie objąłem funkcję dyrektora zakładu.

• Wrócił pan do trochę innej rzeczywistości. Zakład w Grodzisku był na ukończeniu dużych inwestycji.

Rzeczywiście, finalizowana była instalacja jednej z najnowocześniejszych i największych w PepsiCo linii produkcyjnych. Kończyła się również modernizacja i rozbudowa oczyszczalni ścieków, ponieważ wraz z rozwojem zakładu trzeba było jeszcze efektywniej zadbać o środowisko naturalne. Dodatkowo w tym czasie finalizowaliśmy jeden z największych w świecie, projekt automatyzacji końcówki pakowni, gdzie z powodzeniem wdrożyliśmy do pracy 13 robotów. Dzięki temu nasza pakownia jest obecnie jedną z najnowocześniejszych w branży spożywczej w Europie.

• Roboty, automatyzacja… Digitalizacja to kierunek, którym chcecie podążać?

Digitalizacja jest istotna z perspektywy szybkości podejmowania decyzji, raportowania, czy analizowania danych. Aspekty te są niezwykle ważne w takim zakładzie jak Grodzisk, o bardzo dużej złożoności, wyrażonej nie tylko w wielkościach wolumenowych, ale również w rodzajach produkowanych wyrobów – warto wspomnieć, że ponad 50% produkcji eksportujemy na 14 różnych rynków w całej Europie.

Automatyzacja i digitalizacja to istotne elementy biznesu PepsiCo na całym świecie. Nie sposób jest zarządzać nawet pojedynczymi projektami, jeżeli całe procesy i komunikacja wewnątrz firmy nie są ze sobą powiązane i zautomatyzowane. Pracujemy na systemie, który opiera się na zamówieniach spływających od naszych klientów. Ściśle współpracujemy z centrami logistycznymi, co jest dzisiaj bardzo dużym wyzwaniem z perspektywy zapewnienia odpowiedniego poziomu obsługi, ale też dostępności transportu. Produkujemy na rynek krajowy i na eksport, więc musimy mieć odpowiednich przewoźników, którzy w odpowiednim czasie podstawią swój transport. To oznacza określoną wielkość koniecznych do przetworzenia i przeanalizowania informacji.

• Mówił pan, że produkujecie na 14 rożnych rynków. To z pewnością wiąże się z koniecznością częstego przezbrajania linii. Jak usprawniacie procesy, by wyeliminować zbyt długie przestoje? Jaka jest wasza polityka optymalizacji?

Biznes PepsiCo to wieloletnie i bogate doświadczenie. Mamy powołane zespoły do analizowania i wypracowania najbardziej efektywnych procesów.

Na co dzień stosujemy metodologię LEAN, co oznacza, że na każdy problem patrzymy z perspektywy operacyjnej i zastanawiamy się, jak możemy zrobić coś mądrzej i wydajniej.

• A co jest tu kluczowe?

Chodzi o to, żeby pracować w bardziej przemyślany i efektywny sposób, np. optymalizować ofertę produktów kierowanych do naszych konsumentów.

Jako przykład podam, że na początku roku we wszystkich naszych produktach zastąpiliśmy stosowany wcześniej olej palmowy innymi olejami roślinnymi, co pozwoliło zoptymalizować również część związaną z przezbrojeniami, z przejściami smakowymi czy olejowymi. Dziś używamy wyłącznie oleju słonecznikowego i rzepakowego.

• Jak wygląda kwestia utrzymania parku maszynowego oraz wasza polityka odnośnie remontów?

Naszą ideą jest preventing maintenance, czyli mechanizm zapobiegania – działamy tak, aby nie dopuścić do potencjalnych zdarzeń awaryjnych. Tym zajmują się wyszkolone zespoły pracowników, funkcjonujące we wszystkich zakładach PepsiCo. W Grodzisku Mazowieckim nie narzekamy na brak pracy – funkcjonują tu cztery linie produkcyjne – to druga pod względem wielkości produkcji fabryka PepsiCo w Europie.

W ramach grupy współpracujemy z rekomendowanymi dostawcami, zapewniającymi nam technologię i części zamienne, które jesteśmy w stanie otrzymać w bardzo krótkim czasie. W naszych zakładach magazynujemy krytyczne części pozwalające bardzo szybko zastąpić elementy czy urządzenia linii.

Prewencja jest wykonywana przez naszych pracowników w ramach regularnych przeglądów. W określonych odstępach czasu linie są zatrzymywane, poddawane procesom mycia i konserwacji. Na bazie analizy efektywności zużywanych mediów potrafimy również określić cykl życia określonych urządzeń i zawczasu podjąć decyzję o usunięciu wybranego elementu z linii i zastąpieniu go nowym.

• Czyli raczej nie wykonujecie remontów generalnych, przedłużających żywotność maszyn, a stawiacie na nowe jednostki?

Wszystko uzależnione jest od wyników analizy długoterminowej. Naszym celem jest produkcja określonych produktów. Działania firmy PepsiCo opierają się na założeniach strategii Winning with Purpose, czyli Osiągniecie założonych celów. Zawsze pamiętamy o naszym oddziaływaniu na środowisko. Jeżeli nasze linie produkcyjne w określonym stopniu tracą efektywność operacyjną, przez co ich wpływ na otoczenie rośnie, wówczas podejmujemy decyzję o zakupie nowych urządzeń. Pamiętajmy, że jesteśmy w zakładzie, który produkuje najwyższej jakości żywność – są to wyroby klasy premium. Stąd takie nastawienie i stała analiza wszystkich procesów, które mają wpływ na całość prowadzonej działalności.

• Szefowie utrzymania ruchu z różnych zakładów spożywczych przyznają, że zdarzają się u nich czasem problemy we współpracy działu utrzymania z produkcją. Jak to jest u was?

Operacje w zakładzie podzielone są na poszczególne komórki, które pracują na rzecz jednego, określonego celu – dostarczenie w określonym czasie, odpowiedniej, jakości wyrobów, naszym konsumentom. Gdy wszyscy kierują się jednym celem i jedną wizją w odniesieniu do najwyższej jakości, nie ma mowy o niezdrowej konkurencji. Zależności pomiędzy poszczególnymi działami są bardzo duże, od zawsze stawiamy na współpracę. Mamy szereg grup roboczych, pracujących nad konkretnymi zagadnieniami.

• To takie zespoły multifunkcyjne?

Tak. To grupy składające się z przedstawicieli różnych działów, by za każdym razem w procesie podejmowania decyzji lub wypracowywania rozwiązań brać pod uwagę jak najszerszą perspektywę i wpływ poszczególnych elementów na działanie całej organizacji, a finalnie – na konsumenta.

Dla konsumenta ważne jest, by podczas zakupów w sklepie za każdym razem otrzymać wyrób o takim samym smaku, chrupkości, czy świeżości. W osiągnięciu tego celu pomagają wskaźniki KPI i takie samo podejście do rozliczeń, wspólnie określonych celów.